[덴탈뉴스치과경영] 조정훈 원장의 원장실 경영학

[덴탈뉴스=조정훈 원장 ] 브랜드는 고객에게 제품이나 서비스를 향한 믿음이 되어 심리적 가치로 표현되며 자신을 나타내는 수단으로도 사용된다. 따라서 '명품'이라는 브랜드의 이미지만으로 고객에게 안정감, 자신감 등을 주기도 한다. 한편 브랜드는 기업에 매출 증대의 효과, 충성 고객의 탄생, 경쟁사와의 비교우위, 프리미엄 가격 등 여러 가치를 제공하기도 한다. 외부에서 고객을 유치하기 위한 브랜딩은 광고를 통해 더 쉽게 더 폭넓게 이룰 수 있다

그러나 자사 브랜드에 관한 내부 근로자의 연구(Hliscock, 2002)를 보면 영국 근로자의 30%는 자사 브랜드에 중립, 심지어 22%는 적대적이라 느낀다는 충격적인 결과도 있었다. 아마도 일하기 싫은 곳에 회사 로고가 떡하니 박혀 있으니 당연한 결과가 아닐까?

일찍이 데이비드 아커(David A. Aaker)는 경영자부터 안내데스크까지 브랜드의 약속을 이해하고 설명해야 한다고 주장했고 베리(Bery)는 직원들이 기업 브랜드의 이미지 또는 실체를 전달하는 대사관 역할을 해야 하며 이는 직원들이 브랜드 내재화를 통해 달성할 수 있다고 했다. 즉 내부 고객인 직원은 본인 회사의 브랜드에 대한 관리자이자 외부 전달자이므로 회사의 브랜드를 이해하고 밖으로 전달하는 능력이 중요하다고 밝혔다. 

즉 고객을 관리하는 것과 직원을 관리하는 것은 본질적으로 같다. 따라서 내부 브랜딩의 목적은 직원들의 니즈를 만족시켜 애착심을 이끌어 내는 것으로 볼 수 있다.

어떻게 하면 우리 직원들에게 브랜드를 내재화할 수 있을까!

1) 직원들이 스스로 병.의원의 가치가 무엇이고 추구하는 방향이 무엇인지 알아야 한다.

지역사회의 거점병원을 목표로 할 때 다양한 시도와 실력을 중심으로 병.의원을 만들지? 정겨운 이웃처럼 원장과 직원에게 자율성을 주되 가능한 진료를 위한 병.의원을 만들지? 원장의 은퇴 전까지 그저 유지만 하는 병:의원을 만들지? 변화와 혁신으로 새로운 병원을 만들지? 이와 같은 원장의 경영철학이 막내 직원까지 전부 이해되어야 한다.

미국 MTV 방송사의 스튜디오는 뉴욕 타임스퀘어 앞에 있다. 즐거운 음악과 자유로운 복장 등 제작하는 프로그램과 직원들 모두 공감대가 형성된다.

우리나라의 삼성은 신규 직원들에게 Work Smart, Think Hard. Build Trust를  단기간에 집중적으로 교육해 삼성만의 기업문화를 만들었다.

2) 소통을 통한 내부 마케팅이 중요하다.

자동차 기업으로 유명한 SSAB는 내부 근무 환경과 유니폼 그리고 모든 문구 등에 자사의 브랜드를 늘 체험하고 느끼도록 함으로써 마음가짐과 행동 양식 전반에 브랜드 경험을 유도했다.

3) 직원 선별은 신중하게 해야 한다.

젊은 시절 수영장 안전요원으로 입사해 매리어트 부사장과 미국관광협회장을 지낸 로거 도우(Roger Dow)는 “어떤 직무라도 수행할 수 있도록 훈련시킬 수 있다. 그러나 친절한 태도는 채용 및 선발부터 시작해야 한다"고 전했다. 서비스의 능력은 서비스를 위한 기술, 지식, 신체 조건, 학위 등이다. 하지만 더 중요한 것은 서비스마인드이기에 당연히 남을 도우려는 마음과 사교성 그리고 감정전달능력 등이라 볼 수 있다.

직원 선발이 중요한 이유는 사실 매우 쉽다. 개인 성향과 조건이 조직문화나 업무에 맞지 않는 사람을 채용하면 쉽게 그만두기 때문이다. 예를 들면 얼마 전에 셋째를 출산하고 시어머니를 모시고 사는 김 간호사는 직원 간에는 서로 사정을 봐 줄 수 있어야 하며 원장은 병.의원 매출에 관심이 없는 사람이어야 마찰 없이 일이 진행된다고 생각한다. 만일 매일 수술이 있고 매주 서비스 교육이 있는 병.의원에 입사해 다른 직원들과 무한경쟁에 놓인다면

본인에게도 불행이지만 조직에도 피해가 크기 때문이다. 즉 서로 지향하는 바가 같아야 한다.

한편 허브 켈러허 사우스웨스트 항공사 회장은 유머를 채용조건으로 보며 승객이 즐겁기 위해서는 직원들이 즐겁게 일해야 한다고 주장했다. 그는 Fun과 Management를 합친 퍼니지먼트(Funagement)를 경영 방침으로 "회사가 직원들을 존중하고 보살피면 직원들이 손님을 세심히 보살피며 환대할 것이다. 그러면 고객들을 다시 돌아오게 할 것이고 결국 주주들에게 즐거움을 안겨줄 것"이라 말했다. 

반대로 신규 직원 선발 측면에서 퇴사라는 선택지를 권유하는 기업도 있다. 미국의 자포스는 4주간의 신규 직원 트레이닝이 끝난 후 4,000달러(460여만 원)를 받고 퇴사할지 계속 남아 일을 할 지 결정권을 준다. 이 경우 2~3%가 퇴사를 결정하는데 돈을 선택한 직원은 남아도 직무 만족도나 기여도가 낮을 것으로 여겨진다. 반대로 본인이 남아서 계속 일하겠다고 한다면 당연히 애사심과 열의가 있을 것이다.

MZ세대와 기성세대와의 문제는 대기업과 중소기업 그리고  병.의원 등 조직 규모를 가리지 않고 나타나고 있다. 하지만 MZ세대의 특징은 인권 교육을 중시하는 초중고 교육과정의 결R과로 나온 것이지 돌연변이로 나온 것이 아니다. 그럼에도 기존 직원들과 MZ세대 직원들에게 병.의원의 브랜드 내재화를 시도하는 것은 리더인 원장의 역할이 될 것이다.

이젤치과그룹도 퍼니지먼트를 위해서 그리고 코로나19로 우울한 환자들을 위해서 핼러윈 이벤트를 준비한 바 있다. 직원들은 토요일 오후 퇴근 시간을 넘기면서 웃고 떠들며 핼러윈 장식을 곳곳에 하고 서로 사진들을 찍었다. 그리고 다음 주에 방문할 환자들을 설레는 마음으로 기다렸다.

출처: 조정훈 원장의 『Dr MBA의 원장실 경영학』 (2024)
 

조정훈 원장
·이젤치과 대표원장
·주) DF 덴탈프렌즈 대표이사
· 대한치과의사협회 기획이사
·원광대학교 치과대학 졸업 DDS
·서울대학교 경영전문대학원 석사 졸업 MBA
· 가톨릭대학교 대학원 치과학교실 석사.박사 졸업 MSD. Ph.D